Le 19 mai 2026, Les Echos publient un article utile sur la posture du manager face à deux collaborateurs qui se disputent devant toute l’équipe. Quand un conflit éclate en réunion, ce n’est presque jamais le vrai début du conflit. C’est l’instant où il devient visible parce que les personnes n’ont pas su faire autrement. Et c’est cette question-là que je veux poser à tout dirigeant de TPE/PME, où chacun se croise tous les jours.
Le conflit visible est souvent le dernier épisode d’une longue série de heurts, de malentendus ou de frustrations qui n’ont jamais trouvé d’espace pour être exprimés.
Ce que révèle un conflit en réunion
L’article des Echos du 19 mai 2026 dit que les tensions entre collègues peuvent venir d’aspects organisationnels.
Oui, c’est possible. Mais lorsque le conflit est installé, c’est que les émotions ont pris le dessus et rendent le dialogue plus difficile.
L’article dit aussi qu’un manager ne doit pas prendre parti trop vite.
En fait, le manager ne doit pas prendre parti tout court. Il est essentiel qu’il conserve une posture d’impartialité pour permettre aux personnes de retrouver un terrain d’entente. Sinon, le conflit s’étend au manager lui-même.
Dans tous les cas, le manager doit permettre aux personnes de s’exprimer, les accompagner dans leurs réflexions pour leur faire prendre conscience des conséquences de leurs actes et de leur communication.
Penser que le conflit fait partie de la vie collective, c’est penser que le conflit est une fatalité. Or ce n’est pas le cas. Le conflit est une suite de heurts vécus par les personnes, heurts qui n’ont pas trouvé de reconnaissance chez l’autre et qui n’ont pas été traités. C’est le fait de laisser pourrir une situation.
Mon décryptage : l’absence d’outil empêche de désamorcer le conflit
Malgré l’intention de bien faire, les managers, qu’ils soient dirigeants ou pas, tombent à côté.
Pourquoi c’est encore plus vrai en TPE/PME ?
Dans une TPE/PME, tout le monde se croise. Le dirigeant n’a pas trois niveaux hiérarchiques entre lui et le conflit. Il est concerné, parfois pris dans la dispute, parfois en lien de proximité avec l’un des deux protagonistes. Cette proximité est un atout (on voit vite) et une difficultés : on devient juge et partie sans le vouloir.
C’est précisément pourquoi un dirigeant de petite structure a intérêt à se doter, en amont, d’un langage relationnel partagé et, lorsque c’est nécessaire, d’un tiers extérieur. En effet, aucun dirigeant ne peut être à la fois patron, collègue, médiateur, surtout quand la tension le touche personnellement.
Quatre outils concrets pour les managers et dirigeants de TPE/PME
- Les rendez-vous réguliers avec les collaborateurs. Lors de points individuels réguliers, solliciter chaque collaborateur sur ce qui le satisfait ou ne le satisfait pas, ce qui le motive ou ne le motive pas. Ce rituel sort le sujet relationnel du tabou : il transforme l’expression d’une tension en geste banal, normal, attendu, bien avant qu’elle ne déborde en réunion.
- La règle du « on en parle à deux avant d’en parler à trois ». Un accord d’équipe simple : si quelque chose me dérange chez un collègue, je vais le voir directement avant d’en parler à d’autres ou au dirigeant. Cette règle, posée collectivement et tenue par le dirigeant lui-même, coupe à la racine la mécanique qui transforme un agacement en conflit public.
- Le rendez-vous individuel. Quand un conflit éclate en réunion, plutôt que d’arbitrer sur place, j’invite à différer : « j’ai entendu qu’il y a un vrai sujet entre vous, on s’arrête là, je vois chacun de vous séparément cet après-midi, et on se revoit ensemble demain ». Ce délai n’est pas une fuite : c’est ce qui permet à chacun d’être entendu sans public, et de redescendre du niveau émotionnel où le compromis devient impossible.
- Le recours au tiers extérieur, suffisamment tôt. Beaucoup de dirigeants de TPE/PME appellent un médiateur quand la rupture est consommée; quand l’un des deux est déjà sur le départ. Mon expérience est qu’un tiers convoqué plus tôt, sur une tension encore ouverte, change la trajectoire à un coût bien plus faible, humain comme économique. Ce n’est pas un aveu d’échec ; c’est un acte de pilotage.
Ma prise de position
J’ai la certitude que la qualité d’une équipe ne se mesure pas à l’absence de conflits, mais à la rapidité avec laquelle les tensions trouvent un endroit pour se dire, sans qu’on ait besoin du clash public. Cela suppose un travail de fond, conduit par le dirigeant, sur la manière dont on se parle dans l’équipe au quotidien : ce qu’on s’autorise, ce qu’on retient, à qui on l’adresse.
Ce travail ne repose pas uniquement sur le dirigeant ou le manager. L’équipe elle-même doit apprendre à exprimer ce qui la heurte dans un langage commun et constructif. Plus les personnes disposent d’outils relationnels, moins les tensions ont besoin d’exploser pour être entendues.
Ce travail n’est pas du « bien-être », ce n’est pas un supplément d’âme. C’est une compétence de direction. Et c’est sans doute, dans une TPE/PME, le levier de performance le plus sous-investi , parce qu’il n’apparaît dans aucun tableau de bord, jusqu’au jour où il apparaît partout d’un coup, sous la forme d’une démission, d’un arrêt maladie, ou d’une réunion qui dérape.
Conclusion : la scène n’est pas le sujet
Quand deux collaborateurs se disputent devant tout le monde, le réflexe est de regarder la scène. Le travail utile est ailleurs : dans ce qui a rendu cette scène nécessaire, et dans les outils qui auraient permis de l’éviter. Un dirigeant qui pose cette question-là, et qui se donne les outils d’y répondre, n’élimine pas les conflits. Il les rend dicibles avant qu’ils n’explosent.
Avec Relation Équipe, j’accompagne les dirigeants de TPE/PME qui veulent installer cette qualité de dialogue, avant le prochain clash. Rim SOUISSI, Experte en Qualité Relationnelle
