L’étude « L’État du management 2026 », relayée par Le Monde le 16 avril, met le doigt sur un phénomène que je vois s’installer partout : la fonction managériale est de plus en plus fuie. De moins en moins de salariés veulent devenir managers, et ceux qui le sont déjà cherchent à en sortir. Pourquoi ? Parce qu’ils redoutent ce rôle. Et s’ils le redoutent, c’est avant tout parce qu’on ne les y a jamais vraiment préparés.
Les faits : une fonction managériale désertée
Le constat de l’enquête est frappant : devenir manager n’attire plus. Le rôle est perçu comme exposé, ingrat et peu soutenu. Beaucoup de collaborateurs talentueux refusent désormais une promotion qui les ferait basculer du côté du management et une part croissante des managers en poste expriment l’envie de revenir à un rôle d’expert ou de contributeur individuel.
Ce qui m’intéresse, c’est le « pourquoi ». Si la fonction est fuie, c’est qu’elle est redoutée. Et si elle est redoutée, c’est parce que ce qu’on attend réellement d’un manager, écouter, recadrer sans humilier, arbitrer entre des intérêts contradictoires, accueillir une émotion difficile dans l’équipe, n’est jamais ce qu’on lui a appris. On l’a formé au reporting, à la gestion de projet, aux outils. Pas à la relation. Il arrive donc dans le rôle en sachant pertinemment qu’il n’est pas outillé pour la partie la plus exigeante du métier.
Mon décryptage : on confond compétence managériale et compétence technique
Quand j’interviens dans une organisation pour traiter un conflit, je tombe presque systématiquement sur le même point aveugle : le manager n’a jamais été formé à conduire une conversation difficile. Il sait piloter un budget, mais il ne sait pas dire à un collaborateur « ce que tu as fait hier en réunion a eu des conséquences sur le projet m’a mis en difficulté » sans déclencher une escalade.
Ce n’est pas un problème de personne. C’est un problème de formation. On ne peut pas demander à quelqu’un de tenir une posture qu’on ne lui a jamais apprise. La qualité relationnelle n’est pas un don inné, c’est une compétence qui s’enseigne, se pratique et se supervise, au même titre qu’une méthode agile.
Ma prise de position
J’ai la certitude que pour que toute formation managériale, à partir d’un certain niveau de responsabilité, intègre un socle obligatoire de compétences relationnelles : conduire un entretien difficile, désamorcer une tension, accueillir un désaccord sans le vivre comme une attaque, poser un cadre clair sans humilier. Sans ce socle, on continue à promouvoir des experts techniques à des postes d’humains, et à s’étonner ensuite que les équipes craquent.
Mes apports concrets : par où commencer
Faire un état des lieux de la formation interne : quelle part exacte est consacrée aux compétences relationnelles vs. aux compétences techniques ? La plupart du temps, le déséquilibre saute aux yeux dès qu’on pose la question.
Former les managers et leurs équipes aux clés de la qualité relationnelle : c’est un dispositif qui permet de mettre en place un cadre et un langage commun dans l’équipe.
Mettre en place des temps d’analyse de pratiques pour les managers, en petits groupes, avec un tiers formé, spécialiste de la relation : un espace où l’on travaille des situations réelles, pas des cas d’école.
Évaluer les managers et leurs équipes aussi sur la qualité relationnelle qu’ils créent autour d’eux, pas uniquement sur leurs résultats opérationnels. Ce qui n’est pas mesuré n’existe pas dans une organisation.
Identifier en amont les situations relationnelles complexes (réorganisation, fusion d’équipes, arrivée d’un nouveau manager) et y associer un accompagnement spécifique, plutôt que d’attendre la crise.
Conclusion : la compétence relationnelle n’est pas une option
Tant qu’on traitera la qualité relationnelle comme un « soft skill » accessoire, on continuera à former des managers solides sur le papier et fragiles dans la réalité. L’enjeu de 2026 n’est pas technologique : il est relationnel.
Avec Relation Équipe, j’accompagne les organisations qui décident de remettre la relation au centre de leur modèle managérial. Parce que c’est là, et nulle part ailleurs, que se joue la performance durable. Rim SOUISSI, Experte en Qualité Relationnelle
