Le 6 mai 2026, les quatre syndicats représentatifs de la SNCF ont lancé un appel unitaire à la grève pour le 10 juin, en évoquant « treize cas de suicide depuis quelques mois » et en réclamant l’arrêt immédiat des réorganisations en cours. Quand on en arrive à devoir poser un préavis national pour faire entendre que des collègues meurent, c’est qu’en amont, plus rien n’a fonctionné. Ce qui m’interpelle, ce n’est pas la grève. C’est tout ce qui n’a pas eu lieu avant elle.
Les faits : un appel à la grève qui ne parle pas que de salaires
Selon les comptes-rendus publiés par Le Monde et Le Parisien le 6 mai 2026, les fédérations CGT-Cheminots, UNSA-Ferroviaire, SUD-Rail et CFDT-Cheminots ont lancé un appel unitaire à la grève pour le 10 juin, en évoquant un « état d’urgence » face à la « multiplication des drames humains », en citant treize suicides de cheminots ces derniers mois et en demandant l’arrêt des réorganisations en cours en plus de la réouverture des négociations salariales. Le chiffre humain est posé d’emblée, avant même les revendications salariales.
Ce séquençage est important. Pour la première fois depuis longtemps, ce n’est pas la rémunération qui ouvre le tract syndical, c’est la souffrance. Et le mode d’expression choisi, la grève unitaire nationale, laisse penser que les canaux de dialogue existants (CSE, négociation annuelle, ligne managériale) n’ont pas suffi à traiter ce qui se jouait dans les équipes. Le dialogue a eu lieu ; ce qui semble avoir manqué, ce sont des outils pour avoir un impact.
Mon décryptage : la grève comme symptôme tardif
Quand une organisation arrive au stade où la souffrance ne peut plus se dire qu’à travers un préavis de grève, on peut faire l’hypothèse qu’on a manqué des rendez-vous d’avant. Il est probable que la souffrance ne tienne pas seulement aux réorganisations elles-mêmes, mais aussi à la manière dont elles ont été conduites, sans dispositif relationnel pour accompagner ce qu’elles modifiaient (des collectifs, des repères, des liens hiérarchiques, des équilibres fragiles entre métier et identité).
J’observe, dans les organisations que j’accompagne, un même angle mort récurrent : on planifie la transformation technique (les outils, les postes, les périmètres), beaucoup plus rarement la transformation relationnelle (ce que ça fait aux personnes, comment elles vont continuer à se parler, à se faire confiance, à se reconnaître, les conséquences sur elles). Et on découvre la facture humaine après, quand quelqu’un craque, ou ne se relève pas.
Ma prise de position
Il me semble difficile de conduire une réorganisation d’ampleur sans un volet relationnel explicite, dimensionné et suivi. Pas une charte affichée à l’entrée du bâtiment. Un dispositif réel :
- des espaces de parole tenus par des tiers formés ;
- une supervision des managers de proximité qui se retrouvent souvent en première ligne ;
- un suivi dans le temps de la qualité des relations dans les équipes touchées, avec des points réguliers et une implication dès l’annonce de la transformation ;
- une formation au dialogue qui ne s’arrête pas aux managers mais concerne aussi les équipes et la direction ;
- des espaces permettant de travailler les difficultés relationnelles liées à la transformation avant que les tensions ne se figent ;
- des outils permettant d’exprimer les problématiques de façon rationnelle, afin d’éviter les malentendus, de limiter les interprétations et d’agir plus concrètement sur les dysfonctionnements organisationnels au lieu de laisser les tensions se cristalliser autour des personnes.
Ce qu’une politique de qualité relationnelle pourrait permettre d’anticiper
Outiller les managers intermédiaires, et si possible toute l’équipe, pour pouvoir accueillir ce qui remonte sans le minimiser ni le transformer en problème individuel. Et lorsque ce n’est pas réaliste de tout faire porter au manager, faire intervenir un médiateur extérieur, pour qu’il ne reste pas seul à encaisser. La direction, elle aussi, gagne à être formée à cette posture : sans cela, l’effort retombe entièrement sur la ligne intermédiaire, qui est déjà la plus exposée.
Proposer des espaces collectifs de parole tenus par un tiers externe, distincts des instances de représentation du personnel : un lieu où l’on travaille la relation, en complément, et non en opposition, du travail de revendication porté par les représentants du personnel.
Conclusion : la grève révèle l’absence d’un véritable dialogue
Le 10 juin sera bruyant. Mais le vrai signal a été donné avant, en silence, dans des équipes où manifestement, ce qui se vivait ne trouvait plus d’espace capable de produire des ajustements.
Tant que la qualité relationnelle restera traitée comme un supplément d’âme, utile en cas de crise, mais pas structurant, d’autres organisations connaîtront le même chemin.
Avec Relation Équipe, j’accompagne celles qui décident de ne pas attendre la prochaine grève pour mettre la relation au centre. — Rim SOUISSI, Experte en Qualité Relationnelle
