Cette année, j’ai été sollicitée à plusieurs reprises par des responsables RH à la suite d’enquêtes internes. Dans les situations rencontrées, les difficultés relationnelles s’étaient installées bien avant le déclenchement de l’enquête.
Et si les entreprises pouvaient agir plus tôt, avant que les relations ne soient profondément dégradées ?
Et si les collaborateurs savaient quoi faire et comment faire avant qu’une enquête interne ne soit déclenchée ?
Pourquoi les entreprises déclenchent-elles des enquêtes internes ?
Les entreprises ont l’obligation légale de protéger la santé physique et mentale de leurs salariés.
Lorsqu’un salarié fait état d’une situation de souffrance au travail, l’employeur ne peut pas rester sans réagir. Il doit chercher à comprendre ce qui se passe et prendre les mesures appropriées.
L’enquête interne est l’un des moyens auxquels les entreprises peuvent recourir pour établir les faits et comprendre la situation. Elle témoigne ainsi de leur volonté d’agir et de protéger leurs collaborateurs.
Cette démarche semble d’ailleurs répondre aux attentes des salariés. Selon le baromètre Qualisocial / Ipsos bva / AvoSial 2026, 81 % des salariés interrogés se déclarent favorables à la réalisation d’une enquête interne à la suite d’un signalement de harcèlement.
Ce chiffre montre que l’enquête interne est largement perçue comme une réponse légitime à ce type de signalement.
Source : Baromètre Qualisocial / Ipsos bva / AvoSial 2026.
Il est intéressant de relever que l’article L. 4121-1 du Code du travail prévoit, parmi les mesures nécessaires à la protection de la santé des salariés, des actions de prévention, d’information et de formation.
Autrement dit, protéger les salariés ne consiste pas uniquement à intervenir lorsqu’une difficulté est signalée. C’est aussi agir en amont, notamment par la formation, pour anticiper les difficultés relationnelles.
Mon retour d’expérience : avant l’enquête, des difficultés relationnelles
Cette année, j’ai été sollicitée à plusieurs reprises par des responsables RH à la suite d’enquêtes internes.
En revenant sur l’origine des difficultés rencontrées, voici quelques situations qui m’ont été rapportées :
- Un collaborateur qui ne parvient pas à se faire entendre par son manager.
- Un manager qui répète à sa collaboratrice qu’elle doit prendre les mesures qui s’imposent, sans préciser lesquelles.
- Des collaborateurs heurtés par des propos ou un ton employé de manière répétée par un manager ou un collègue.
Le point commun de ces situations ? Des insatisfactions exprimées, mais qui ne trouvent pas de réponse. Des personnes qui se sentent heurtées et qui ne parviennent pas à faire évoluer ce qui leur pose problème.
Ces situations font écho aux résultats d’une consultation nationale menée par l’Anact en 2025 sur le dialogue autour du travail. Parmi les répondants évoquant des difficultés à discuter de l’organisation du travail, 46 % citent des tentatives de dialogue précédentes restées sans résultat et 45 % un manager peu à l’aise avec ces échanges.
Ces résultats, issus d’une consultation non représentative de l’ensemble des salariés, illustrent les obstacles que peuvent rencontrer les personnes lorsqu’elles cherchent à faire entendre leurs difficultés.
Source : Anact — Consultation nationale sur le dialogue au travail (2025
Elles ont essayé de se faire entendre. Sans succès.
Les incompréhensions persistent, les tensions s’accumulent et les relations se dégradent.
Jusqu’au moment où la situation devient insupportable. Il faut que les choses changent.
Le signalement intervient alors dans un contexte où les difficultés relationnelles sont déjà profondément installées.
Une enquête interne peut-elle réellement résoudre les difficultés relationnelles ?
Mais une fois l’enquête terminée, qu’en est-il des relations de travail ?
Dans les situations que j’ai rencontrées, les personnes restent profondément heurtées. Les incompréhensions demeurent. La confiance est perdue depuis longtemps et les relations sont parfois encore plus dégradées.
Même lorsque l’une des parties estime avoir obtenu gain de cause, cela ne signifie pas que les difficultés relationnelles sont résolues.
Si une sanction est prononcée, la personne sanctionnée peut très mal le vivre. Elle peut avoir le sentiment de ne pas avoir été comprise ou entendue.
Si les faits ne sont pas établis, la personne qui a lancé l’alerte peut avoir le sentiment que sa parole n’a pas été reconnue. Quant à la personne mise en cause, elle peut rester profondément affectée par les accusations portées contre elle et leurs conséquences sur son image.
L’enquête interne peut ainsi laisser des traces durables dans les relations professionnelles.
Car lorsqu’un conflit oppose deux personnes, chacune a besoin d’être reconnue dans ce qu’elle vit.
Celle qui a été heurtée par des propos, des comportements ou des décisions, et qui est à l’origine du signalement. Mais aussi celle qui se retrouve mise en cause et qui vit cette situation de son propre point de vue.
En effet, dans une relation, il existe une dynamique entre les personnes. S’intéresser à cette dynamique ne consiste pas à rechercher une culpabilité, ni à répartir les torts. Il s’agit de comprendre ce qui se passe dans la relation, comment les interactions se construisent et ce qui pourrait permettre de les faire évoluer.
Or, une enquête vise à établir des faits. Elle n’a pas pour objectif d’apprendre aux personnes à se comprendre, à exprimer leurs insatisfactions ou à rechercher ensemble une issue à leurs difficultés.
Et c’est bien là que se situe, selon moi, sa limite sur le plan relationnel.
Les personnes peuvent sortir de l’enquête interne avec une décision, parfois une sanction, mais sans avoir acquis les compétences qui leur auraient permis d’agir autrement.
Pourtant, lorsqu’un conflit oppose deux personnes, elles peuvent aussi devenir actrices de sa résolution. Encore faut-il qu’elles sachent comment s’y prendre.
Si chacun continue à dire et à faire les mêmes choses, pourquoi les résultats seraient-ils différents ?
Cette question vaut également pour l’entreprise : face aux difficultés relationnelles, elle mobilise les moyens qu’elle connaît. Mais sait-elle réellement identifier ce qui se joue dans les relations de travail ?
La Qualité Relationnelle pour anticiper et résoudre les conflits
Face aux difficultés rencontrées au travail, les entreprises recherchent souvent des réponses dans les dispositifs qu’elles connaissent, notamment juridiques.
Les dirigeants, les RH et les managers n’ont pas toujours été formés à comprendre les mécanismes relationnels.
Or, c’est précisément cette compréhension qui permet d’agir, aussi bien pour anticiper les conflits que pour les résoudre.
Résoudre les conflits : intervenir avant que les relations ne soient trop dégradées
Certaines entreprises connaissent la médiation professionnelle et y font appel lorsque les relations sont devenues conflictuelles.
Mais elles attendent parfois que la situation soit profondément dégradée.
La médiation professionnelle offre aux personnes un cadre pour renouer le dialogue, reconnaître leurs points de vue respectifs et rechercher elles-mêmes une issue à leur conflit.
Elle ne consiste pas à désigner un coupable ou à déterminer qui a raison et qui a tort. Elle permet de travailler sur ce qui se passe dans la relation et sur les conditions d’une entente possible.
Pourquoi attendre que les tensions deviennent insupportables pour y recourir ?
Et surtout, pourquoi ne pas agir encore plus tôt, en développant les compétences qui permettent aux personnes de traiter elles-mêmes leurs difficultés relationnelles ?
Anticiper les conflits : développer les compétences relationnelles
Et si vous appreniez à faire et dire les choses autrement ?
C’est ce que je propose lorsque je forme les équipes et leurs managers à la Qualité Relationnelle.
La formation permet d’abord de comprendre les mécanismes de dégradation des relations : comment des incompréhensions, des interprétations, des jugements ou des comportements répétés peuvent progressivement détériorer les relations de travail.
Comprendre ces mécanismes, c’est aussi apprendre à les identifier et à ne pas les reproduire.
C’est ensuite développer des compétences concrètes pour agir autrement dans les relations professionnelles :
- Exprimer une insatisfaction de manière claire et factuelle.
- Entendre un désaccord sans le vivre nécessairement comme une remise en cause personnelle.
- Confronter les points de vue pour mieux comprendre les situations et les attentes de chacun.
- Rechercher ensemble des solutions par la concertation.
Ces compétences permettent aux collaborateurs et aux managers d’agir sur leurs relations au quotidien, avant que les difficultés ne s’installent et ne dégénèrent en conflits.
Et pourquoi réserver ces formations aux collaborateurs et aux managers ?
Les dirigeants et les responsables RH ont, eux aussi, tout intérêt à développer ces compétences. Non seulement pour améliorer leurs propres interactions, mais aussi pour mieux identifier les difficultés relationnelles et savoir comment agir lorsqu’elles apparaissent.
Après tout, ne dit-on pas que l’escalier se balaie par le haut ?
Former à la Qualité Relationnelle, c’est donc aussi contribuer à prévenir les risques relationnels au travail et à protéger les salariés.
Mais surtout, c’est leur donner du pouvoir d’agir : celui de contribuer eux-mêmes à la qualité de leurs relations professionnelles.
Vouloir protéger ses collaborateurs est une bonne intention. Leur donner les moyens d’agir, n’est-ce pas encore plus intéressant ?
