152 milliards d’euros par an. C’est l’estimation du coût salarial du temps passé à composer avec les conflits au travail en France, selon une étude OpinionWay réalisée en 2021.
Ce chiffre impressionnant donne une idée de ce que peuvent coûter les tensions relationnelles aux entreprises.
Mais il soulève une autre question : à quel moment un conflit commence-t-il réellement à coûter ?
Car lorsque ses conséquences deviennent visibles, une partie du coût a souvent déjà été engagée.
Et si, plutôt que de chercher uniquement à mesurer le coût des conflits, nous nous intéressions à la manière dont ce coût se construit et aux possibilités de l’éviter ?
Le coût des conflits au travail : ce que révèle l’étude OpinionWay
L’Observatoire du coût des conflits au travail, réalisé par OpinionWay en 2021, révèle que deux salariés sur trois sont concernés par la conflictualité au travail.
Le temps consacré à composer avec ces situations est estimé à trois heures par semaine en moyenne, soit l’équivalent de vingt jours par an.
À l’échelle de la France, ce temps représente un coût salarial estimé à plus de 152 milliards d’euros par an.
Il ne s’agit pas du coût économique global des conflits, mais d’une estimation de la valeur du temps consacré à ces situations.
Selon les situations, les conflits peuvent également contribuer à l’absentéisme, au désengagement, à la désorganisation du travail, au départ de collaborateurs ou encore à l’engagement de procédures juridiques.
Ces conséquences deviennent particulièrement visibles lorsque le conflit est installé.
Pourtant, le coût du conflit ne commence pas avec l’arrêt de travail, le déclenchement d’une enquête interne, le départ d’un collaborateur ou la procédure judiciaire.
Il se construit bien avant, au fil des interactions quotidiennes.
Du désaccord au conflit : comment le coût se construit progressivement
Un désaccord n’est pas un conflit.
Deux collaborateurs ne sont pas d’accord sur une décision, une organisation, une répartition des tâches ou une manière de travailler.
Les désaccords sont inhérents aux interactions humaines. Les personnes sont différentes, disposent d’expériences et de connaissances qui leur sont propres et se forgent des points de vue différents sur les situations qu’elles rencontrent.
Dans une entreprise, chacun dispose de son expérience, de ses connaissances, de ses contraintes et de sa perception des situations.
Il serait illusoire, et même peu souhaitable, que tout le monde partage systématiquement le même point de vue.
Lorsque deux personnes parviennent à confronter leurs points de vue, elles peuvent identifier leurs divergences, mieux comprendre ce qui les motive et rechercher une manière de poursuivre leur collaboration.
Mais lorsque cette confrontation n’a pas lieu, ou qu’elle se transforme en affrontement, la relation peut progressivement se dégrader.
Le désaccord n’est pas en lui-même un problème. C’est la manière dont les personnes le traitent qui peut en faire un problème relationnel.
Quand le désaccord devient une difficulté relationnelle
Prenons deux collaborateurs qui ne sont pas d’accord sur les délais de réalisation d’un projet.
L’un considère que son collègue ne respecte pas ses engagements. L’autre estime que les délais fixés sont irréalistes.
Au lieu d’examiner ensemble les faits, les conséquences sur chacun et sur le projet, ainsi que les possibilités d’organisation, la discussion se tend.
Le premier finit par considérer que son collègue manque de professionnalisme. Le second estime qu’on cherche systématiquement à lui faire porter la responsabilité des difficultés.
Les interprétations prennent progressivement le pas sur les faits. Les échanges deviennent plus formels. Les mails se multiplient, d’autres personnes sont mises en copie.
Le désaccord initial sur les délais est devenu une difficulté relationnelle.
Le coût invisible des relations qui se dégradent
À ce stade, il n’y a pas nécessairement de conflit déclaré.
Pourtant, la situation consomme déjà des ressources.
Combien de temps passé à rédiger un mail pour éviter toute contestation ? À raconter une nouvelle difficulté à un collègue ? À solliciter son manager ? À préparer une réunion devenue inconfortable ?
Combien de décisions retardées, d’informations qui circulent moins bien ou d’occasions de coopération perdues ?
Ces coûts sont rarement identifiés comme tels dans les comptes de l’entreprise.
Ils peuvent pourtant s’accumuler pendant des semaines, des mois, parfois des années.
C’est précisément ce qui rend l’anticipation des conflits si importante : agir avant que la dégradation relationnelle ne produise des conséquences plus lourdes.
Anticiper les conflits : agir lorsque la relation peut encore évoluer
Pourquoi les entreprises attendent-elles souvent ?
Lorsqu’une difficulté relationnelle apparaît, elle ne donne pas nécessairement lieu à une alerte.
Les collaborateurs continuent à travailler. Les objectifs sont plus ou moins atteints. Les échanges restent possibles, même s’ils deviennent compliqués.
Dans l’entreprise, on peut considérer que les difficultés finiront par se régler d’elles-mêmes. Que les personnes concernées sont suffisamment professionnelles pour trouver une solution. Ou encore que la situation ne justifie pas, à ce stade, une intervention.
Pourtant, pendant ce temps, les relations peuvent continuer à se dégrader.
Les collaborateurs eux-mêmes peuvent hésiter à parler de leurs difficultés, par crainte d’aggraver la situation, de ne pas être entendus ou de provoquer une réaction qu’ils ne souhaitent pas.
Et tant que les conséquences restent peu visibles, l’entreprise peut ne pas mesurer l’intérêt d’intervenir.
C’est là tout le paradoxe : on attend parfois que le conflit ait des conséquences importantes pour mobiliser les moyens de le traiter, alors que des possibilités d’action existaient bien avant.
Savoir travailler avec quelqu’un avec qui l’on n’est pas d’accord
Il y a quelques années, dans une vidéo consacrée au coût des conflits, je posais cette question :
« Comment je fais pour travailler avec une personne alors que je ne suis pas d’accord avec elle ? »
Cette question reste au cœur de mon activité d’experte en Qualité Relationnelle et de médiateure professionnelle.
Car l’anticipation des conflits ne consiste pas à supprimer les désaccords ou à demander aux collaborateurs de toujours bien s’entendre.
Elle consiste à leur permettre de développer des compétences relationnelles pour traiter leurs divergences.
Cela passe notamment par la capacité à :
- Distinguer les faits des interprétations et des jugements.
- Exprimer un désaccord sans disqualifier son interlocuteur.
- Reconnaître que l’autre peut avoir une perception différente de la sienne.
- Confronter les points de vue sans chercher à imposer le sien.
- Rechercher, par la concertation, des solutions auxquelles chacun peut adhérer.
Ces compétences ne sont pas innées. Elles s’apprennent et se développent.
C’est tout l’enjeu de la formation à la Qualité Relationnelle : donner aux collaborateurs et aux managers des repères et des outils pour entretenir des relations de qualité, y compris lorsqu’ils ne sont pas d’accord.
Quelle place pour la médiation des conflits au travail ?
La médiation professionnelle prend tout son sens lorsque les personnes ne parviennent plus, seules, à dépasser leurs difficultés relationnelles.
L’intervention d’un tiers indépendant, neutre et impartial leur offre un cadre confidentiel dans lequel elles peuvent exprimer leurs points de vue, examiner ce qui fait difficulté dans leur relation et décider de la manière dont elles souhaitent en sortir.
Mais il n’est pas nécessaire d’attendre qu’un conflit soit devenu particulièrement grave pour proposer une médiation.
Une intervention suffisamment précoce peut éviter que les personnes accumulent des griefs, que les relations se détériorent davantage et que le conflit s’étende à d’autres membres de l’équipe.
La médiation permet de traiter une difficulté relationnelle. La formation à la Qualité Relationnelle permet, quant à elle, de développer les compétences pour mieux anticiper ces difficultés.
Ces deux démarches sont complémentaires.
Et si l’on s’intéressait davantage aux coûts que l’on pourrait éviter ?
Les 152 milliards d’euros estimés par OpinionWay rappellent que les conflits au travail représentent un enjeu économique considérable.
Mais ce chiffre ne devrait pas seulement conduire les dirigeants et les responsables RH à chercher à réduire le coût des conflits existants.
Il devrait aussi les interroger sur les moyens qu’ils donnent à leurs collaborateurs pour traiter les difficultés avant qu’elles ne s’installent.
Car entre un désaccord ordinaire et un conflit devenu suffisamment grave pour entraîner un arrêt de travail, un départ, une enquête interne ou une procédure judiciaire, il existe de nombreuses occasions d’agir.
Former les collaborateurs à la Qualité Relationnelle, permettre l’expression des difficultés, développer la concertation et recourir à la médiation lorsque cela devient nécessaire sont autant de moyens de ne pas laisser les situations s’enliser.
Finalement, la question n’est peut-être pas seulement « Combien coûte un conflit au travail ? »
Mais aussi : « Pourquoi attendons-nous qu’il coûte cher pour nous en occuper ? »
Source : OpinionWay, All Leaders Initiative et Topics, Observatoire du coût des conflits au travail, 2021.
