Une difficulté avec un collègue. Une décision mal vécue. Une façon de travailler qui pose problème. Des tensions qui commencent à s’installer.
Les difficultés relationnelles apparaissent rarement du jour au lendemain. C’est vrai quel que soit le contexte et notamment en entreprise. Dans la plupart des situations, elles s’installent progressivement. Une gêne, un désaccord, un comportement qui interroge, puis des non-dits qui s’accumulent. Souvent, des personnes ont vu ou entendu des choses bien avant que la situation ne devienne problématique.
Et pourtant, elles n’en ont pas parlé.
Pourquoi attendre autant avant de faire remonter une difficulté ?
Un récent baromètre AG2R LA MONDIALE consacré à la santé mentale des dirigeants et des salariés de TPE-PME apporte un éclairage intéressant sur cette question.
Parler de ses difficultés reste difficile dans l’entreprise
Selon ce baromètre, 42 % des salariés interrogés estiment qu’il est difficile de parler de santé mentale dans leur entreprise. Cette proportion atteint 69 % parmi ceux qui se considèrent déjà en situation de fragilité.
Les dirigeants ne semblent d’ailleurs pas beaucoup plus à l’aise : 41 % considèrent que leur statut constitue en lui-même un frein à l’expression de leurs difficultés.
Ces chiffres concernent la santé mentale. Mais ils interrogent plus largement notre capacité à parler de ce qui ne va pas au travail.
Car avant la souffrance, l’épuisement ou le conflit installé, il existe souvent des signaux beaucoup plus ordinaires : une incompréhension, un désaccord, une coopération qui se dégrade, un comportement qui gêne, une décision que l’on ne comprend pas, une situation qui nous semble anormale.
À quel moment en parlons-nous ?
Voir une difficulté ne signifie pas savoir comment la faire remonter
Au cours de mes interventions en entreprise, je rencontre régulièrement des situations dans lesquelles des personnes avaient repéré quelque chose qui posait problème.
Elles n’en avaient pourtant pas parlé.
Pas nécessairement par indifférence ou par désengagement. Parfois parce qu’elles ne savaient pas comment le dire. Parfois aussi parce que parler présente des inconvénients immédiats : la crainte de froisser, d’être mal compris, de détériorer une relation, d’être perçu comme celui qui dénonce.
Ne rien dire peut alors sembler, sur le moment, beaucoup plus confortable.
Comment dire ce que j’ai observé sans accuser mon collègue ?
Comment signaler un comportement sans porter de jugement sur la personne ?
Comment alerter sans donner l’impression que je dénonce ?
Et lorsque la solidarité entre collègues est forte, une autre difficulté peut apparaître : faire remonter une situation peut être vécu comme une forme de trahison du collectif.
On peut alors choisir de se taire, alors même que l’on pense que quelque chose devrait être dit.
Dire ce que l’on observe sans juger l’autre
Faire remonter une difficulté ne suppose pas nécessairement de porter une appréciation sur la personne concernée.
Il est possible de partir de ce qui a été concrètement observé ou entendu : un comportement, une parole, une situation précise.
Il y a une différence entre dire :
- « Il ne fait pas correctement son travail »
- et décrire précisément ce que l’on a observé.
De la même manière, dire « Bernard est alcoolique » n’est pas équivalent à dire : « En sortant de la salle de réunion ce matin, j’ai croisé Bernard. Il avait une forte odeur d’alcool, une démarche instable et tenait des propos incohérents. ».
Dans le premier cas, je porte une appréciation sur l’autre. Dans le second, je donne des éléments qui permettent d’examiner une situation.
Cette distinction change la nature de l’échange.
Elle permet de faire remonter une information sans se positionner contre la personne. Elle permet aussi à celui qui reçoit l’alerte de disposer d’éléments sur lesquels il peut réellement agir.
Exprimer des faits observables plutôt que porter un jugement, cela s’apprend.
C’est notamment l’un des apprentissages que permet la formation à la Qualité Relationnelle : savoir décrire une situation sans porter de jugement sur la personne, pour pouvoir exprimer plus facilement une difficulté, un désaccord ou une alerte.
Créer des espaces de dialogue en entreprise ne suffit pas
Le baromètre révèle un autre écart intéressant.
Plus de huit dirigeants de TPE-PME sur dix déclarent avoir mis en place des temps d’échange réguliers pour parler du travail et des difficultés rencontrées : réunions d’équipe, entretiens individuels…
Pourtant, seuls 41 % des salariés interrogés disent avoir identifié ces dispositifs.
Cet écart mérite qu’on s’y arrête.
Une réunion d’équipe est-elle nécessairement perçue comme un endroit où je peux parler d’une difficulté ?
Un entretien individuel suffit-il pour que je me sente en capacité de dire qu’une situation me gêne ?
Et surtout : que se passe-t-il lorsque quelqu’un exprime effectivement un désaccord, une inquiétude ou une difficulté ?
Créer des espaces de dialogue est nécessaire. Mais leur existence ne garantit pas que tout puisse y être dit.
Dans certaines situations, l’intervention d’un tiers extérieur permet d’offrir un autre cadre d’expression. La médiation en entreprise peut alors créer les conditions d’un dialogue devenu difficile. Chacun peut s’exprimer dans un cadre confidentiel, avec un tiers neutre, impartial et indépendant.
Donner la possibilité de s’exprimer avant que le conflit ne s’installe
Lorsqu’une difficulté n’est pas exprimée, elle ne disparaît pas pour autant.
Les interprétations peuvent s’installer. Les comportements peuvent se répéter. Les incompréhensions s’accumuler. Les relations peuvent progressivement se tendre. Et les situations s’aggraver.
Et lorsque la situation devient suffisamment dégradée pour nécessiter une médiation en entreprise, on découvre parfois que certains éléments étaient connus depuis longtemps.
L’entreprise peut aussi être amenée à déclencher des dispositifs beaucoup plus lourds, comme une enquête interne. Soit parce que les difficultés n’ont pas été exprimées suffisamment tôt, soit parce que l’entreprise n’a pas prévu de dispositif permettant de les traiter en amont.
À ce stade, on n’est plus dans la remontée d’une difficulté : la grenade est parfois déjà dégoupillée. L’enquête peut laisser des traces durables dans les relations.
L’enjeu n’est donc pas uniquement de savoir résoudre les conflits lorsqu’ils sont installés.
Il est aussi de permettre aux personnes de dire plus tôt ce qu’elles constatent, ce qu’elles ne comprennent pas ou ce qui leur pose difficulté.
Cela suppose des espaces de dialogue et d’expression. Mais cela suppose surtout de donner aux personnes les moyens de s’en saisir : savoir décrire plutôt que juger, questionner plutôt qu’interpréter, exprimer un désaccord et faire remonter une situation sans avoir le sentiment d’accuser ou de trahir.
La qualité du dialogue en entreprise ne dépend pas seulement des espaces que l’on crée. Elle dépend aussi de ce que chacun sait faire de la parole qui lui est donnée.
Et lorsque ce dialogue n’est plus possible directement, la médiation en entreprise peut offrir un espace pour le rétablir.
