Le 9 juin 2026, Les Echos publient les résultats du 10e baromètre Malakoff Humanis/Ifop sur l’absentéisme.
Le chiffre qui marque : +35,2 % d’absentéisme chez les cadres depuis 2019, des arrêts qui s’allongent (20,2 jours en moyenne contre 16,4 en 2019), et la santé mentale qui devient la première cause d’arrêts longs chez les cadres (44,4 % des pathologies).
Plus troublant encore : 63 % des entreprises se disent préoccupées, mais 55 % n’ont déployé aucune action.
Pour le dirigeant de TPE/PME, une question se pose : qu’est-ce que ces chiffres disent vraiment, et que faire avec ?
Absentéisme des cadres en hausse : ce que révèle le baromètre Malakoff Humanis 2026
Le 10e baromètre Malakoff Humanis/Ifop, présenté le 9 juin 2026, s’appuie sur un panel représentatif de 3 000 salariés, 400 dirigeants d’entreprises et 200 médecins généralistes, ainsi que sur les arrêts déclarés de 3,8 millions de salariés.
Les chiffres ne souffrent pas l’ambiguïté : le taux d’absentéisme global atteint 4,3 % en 2025, en progression de 25,5 % par rapport à 2019. Et chez les cadres, historiquement épargnés, la hausse s’accélère : +35,2 % depuis 2019.
Les arrêts sont aussi plus longs : la durée moyenne est passée de 16,4 jours en 2019 à 20,2 jours en 2025. Première cause d’arrêts longs (plus de 30 jours) : la santé mentale, qui représente désormais 44,4 % des pathologies menant à un arrêt chez les cadres, contre 32,5 % chez les non-cadres. Et 53 % des managers ont eu au moins un arrêt prescrit en 2025 : un chiffre que les auteurs relient à « l’introduction de nouvelles formes de travail comme le management hybride ».
Le paradoxe que pointe l’étude est, pour moi, le vrai sujet : 63 % des entreprises se disent préoccupées par l’absentéisme, un niveau jamais atteint, mais 55 % d’entre elles n’ont déployé aucune action concrète. On regarde le thermomètre monter, et on ne fait rien.
Pour consulter l’étude complète et sa méthodologie, vous pouvez consulter le baromètre 2026 de Malakoff Humanis.
L’absentéisme : un indicateur qui pose des questions, pas un diagnostic
Le baromètre Malakoff Humanis s’appuie sur les arrêts de travail effectivement déclarés via la Déclaration Sociale Nominative (DSN) pour 3,8 millions de salariés. Il permet donc de mesurer l’ampleur du phénomène avec une base factuelle particulièrement solide.
Avant d’interpréter ces chiffres, une précaution s’impose.
L’absentéisme mesure des absences. Derrière un arrêt de travail, les causes peuvent être multiples : problème de santé, situation familiale, accident, surcharge de travail, tensions relationnelles, perte de sens ou démotivation.
Les chiffres du baromètre nous montrent une augmentation des absences, un allongement des arrêts et une progression des arrêts liés à la santé mentale.
Le taux d’absentéisme ne nous dit donc pas pourquoi une personne est absente. Il nous indique simplement qu’il se passe quelque chose qui mérite d’être compris.
La question n’est alors plus : « Comment faire revenir les personnes ? » ; mais : « Que nous apprennent ces absences sur ce que vivent les salariés ? ».
Parmi les nombreuses causes possibles d’une absence, la motivation est une question à étudier. En effet lorsqu’une perte de motivation s’installe durablement, elle peut finir par se traduire par du désengagement, puis parfois par des absences répétées.
Comment comprendre ce qui se cache derrière les absences ?
Pour comprendre ce qui se joue derrière une absence, les indicateurs ne suffisent pas. Ils montrent qu’il se passe quelque chose, mais ils ne disent pas quoi.
La personne la mieux placée pour expliquer ce qu’elle vit reste la personne concernée. Encore faut-il créer les conditions lui permettant de s’exprimer librement et d’être entendue.
Pour cela, le dirigeant dispose de deux leviers.
Le premier est préventif. Il consiste à créer les conditions du dialogue avant même que les difficultés n’apparaissent : donner du sens au travail, faire des retours réguliers sur les contributions de chacun, traiter les signaux faibles et prévoir des espaces d’échange permettant aux personnes d’exprimer ce qu’elles vivent au quotidien.
Le second intervient lorsque les absences apparaissent ou se répètent. À ce stade, il ne s’agit plus de supposer. Il s’agit de comprendre. Cela suppose d’offrir aux personnes concernées un espace où elles peuvent s’exprimer librement sur ce qu’elles vivent, sans crainte d’être jugées ou de devoir se justifier.
Selon les situations, cet espace peut être porté par le manager, les ressources humaines ou un professionnel extérieur garantissant un cadre de confidentialité, d’impartialité, de neutralité et d’indépendance. L’enjeu n’est pas de rechercher un coupable mais de permettre l’émergence d’informations que les indicateurs ne montrent pas : difficultés organisationnelles, tensions relationnelles, sentiment d’isolement, perte de sens ou, parfois, facteurs totalement extérieurs au travail.
Pourquoi 55 % des entreprises ne font rien : la vraie raison du paradoxe
Le chiffre qui m’a le plus arrêtée dans l’étude n’est pas le +35,2 %. C’est le 55 % d’entreprises préoccupées qui n’ont déployé aucune action. Pourquoi ?
La motivation peut se relancer par le dialogue. En effet, des dispositifs tels qu’une réorganisation ou une clarification des rôles, même lorsqu’ils sont pertinents, risquent de manquer leur cible s’ils ne sont pas précédés d’un dialogue permettant de comprendre ce que vivent réellement les personnes concernées. Le dialogue permet l’ajustement.
L’autre raison, plus inavouable : ouvrir la conversation sur la motivation, c’est s’exposer à entendre des réponses dérangeantes. Que l’organisation ne tient pas la route. Que telle décision a démobilisé toute une équipe. Que le manager intermédiaire est en surchauffe. Beaucoup de dirigeants ne savent pas comment gérer de telels situations. Le coût de ce non-savoir, on le voit aujourd’hui dans les statistiques d’arrêts.
Quatre questions pour comprendre ce qui se joue dans votre équipe
Voici la check-list que je propose aux dirigeants que j’accompagne, et qui tient sur quatre questions à se poser, soi, avant de pointer les salariés :
- Mes cadres savent-ils, cette semaine, à quoi sert concrètement ce qu’ils font ? A quoi ils contribuent. Si je leur posais la question ce soir, sauraient-ils répondre en une phrase ?
- Quand ai-je, pour la dernière fois, fait à chacun un retour précis et factuel sur les effets de ses actions, qu’ils soient utiles au projet ou au contraire contre-productifs ?
- Ai-je un rendez-vous individuel régulier avec chacun, programmé et tenu, où l’on parle d’autre chose que des urgences en cours — pour entendre les signaux faibles avant qu’ils ne deviennent un arrêt, et pour que la personne sache qu’elle a un espace où dire ce qui ne va pas ?
- Quand un signal faible m’arrive (un retard inhabituel, une réunion plus tendue, une remarque en aparté), est-ce que je le traite — ou est-ce que je passe à autre chose en me disant « ça va se tasser » ?
Si la réponse à plusieurs de ces questions est non, il est légitime de s’interroger sur les conditions qui entretiennent l’engagement et la motivation des équipes.
Et la difficulté est là : aucune de ces quatre questions ne demande nécessairement de gros investissements financiers. En revanche, elles demandent du temps, de l’attention et parfois l’acquisition de nouvelles compétences. Autant de ressources dont les dirigeants de TPE/PME manquent souvent.
Qualité relationnelle au travail : un levier souvent sous-estimé face à l’absentéisme en TPE/PME
L’absentéisme a des causes multiples. Les chiffres du baromètre Malakoff Humanis ne permettent pas, à eux seuls, d’en identifier l’origine. En revanche, ils invitent les dirigeants à s’interroger sur ce que vivent réellement les personnes dans leur organisation.
Parmi les pistes à explorer, la qualité relationnelle mérite une attention particulière. Lorsqu’une équipe ne dispose plus d’espaces pour exprimer ses difficultés, lorsque les signaux faibles ne sont pas entendus, lorsque les incompréhensions s’accumulent ou que les contributions ne sont plus reconnues, l’engagement peut progressivement s’éroder.
Le dirigeant qui prend au sérieux les chiffres du baromètre Malakoff Humanis n’a pas nécessairement besoin d’attendre une grande réforme. Il peut commencer par remettre le dialogue au centre et créer les conditions permettant de comprendre ce qui se joue réellement dans son organisation.
C’est ce que j’appelle la qualité relationnelle au travail : la capacité d’une équipe à exprimer les difficultés qu’elle rencontre, à traiter les désaccords et à ajuster son fonctionnement avant que les tensions ne s’installent durablement.
Avec Relation Équipe, j’accompagne les dirigeants de TPE/PME qui souhaitent développer cette qualité relationnelle, non pas pour faire baisser une statistique, mais pour comprendre ce que les absences révèlent et agir avant qu’elles ne deviennent un problème durable pour les personnes comme pour l’entreprise. Rim SOUISSI, Experte en Qualité Relationnelle
